datum: 13 april 2026

De afgelopen 7 jaar heb ik als inkoopmanager mogen ervaren hoe je met inkoop verschil kunt maken als hierbij c-level van het ziekenhuis betrokken is. En dan bedoel ik ook echt betrokken. Dus niet een groep inkopers bij elkaar zetten en zeggen “doe je ding”, maar daadwerkelijk druk op de organisatie zetten om directe en indirecte kosten in control te krijgen en alle waarden van inkoop te oogsten. Denk aan duurzaamheid, strategisch partnerschap, veilige patiëntenzorg, innovatie en efficiency/ kosten. Skin in the game dus!

Procurement summit HBI

Vorige maand was ik op reis naar het HBI congres in Parijs, het Healthcare Business International congres in Parijs waar grote leveranciers en investeerders uit de medische sector samen komen. Dit jaar was voor het eerst een parallelle procurement summit, georganiseerd door HealthProc Europe en XMED-IQ. Ik heb naar inspirerende leiders mogen kijken en luisteren, waaronder Birgit Hilberger (ex CPO Fresenius Helios), Christine Donaldson (CEO HealthPro Canada), maar ook sprekers uit de industie (J&J, Siemens Healthineers, Boston Scientific, Sanofi) en Ruud Plu van onze eigen GPO Intracoop! De inspiratie uit deze week bracht veel samen van wat ik de afgelopen jaren heb geleerd. En dat begint in de top

Zowel Birgit Hilberger als Christine Donaldson bevestigden wat ik natuurlijk al lang wist: “Procurement is a C-level-topic!”

Ziekenhuizen trachten de markt uit te dagen door te werken volgens regels en procedures

In Nederland hebben we een Minzberg complex in ziekenhuizen: De professionele bureaucratie is daar dagelijks voelbaar voor mensen in de ondersteunende organisatie. Bij een organisatie met een professionele bureaucratie wordt geleund op de hoogopgeleide professionals (dokters) die snel kunnen inspringen op de ontwikkelingen die zich in de zorg en met patiënten voordoen. Super goed dus. Maar, met zo’n 40% van de omzet aan inkoopkosten voor een ziekenhuis, kun je simpelweg niet alle zorgprofessionals daarvoor verantwoordelijk maken. Ze moeten toch diagnoses stellen en mensen beter maken? Typisch in dit soort organisaties is dat de manier van werken ligt vastgelegd in regels en procedures. En niet zelden worden die procedures leidend en stopt dan het nadenken in algemeen belang.

Dit vraagt dus om leiderschap. Niet van de inkopers, maar van de bestuurders. Ja natuurlijk, ook inkopers moeten hun vak uitdragen, promoten, strategie maken en excelleren. Maar dat kan niet zonder steun en richting van het c-level. Inkoop raakt  namelijk bijna alle belangrijke dossiers van bestuurders: Veiligheid, financiën, compliance, (regionale) samenwerking, duurzaamheid en doelmatig gebruik van middelen.

Zorg er als bestuurder daarom voor dat je overziet hoe de kostenkant van je organisatie eruitziet en geef gericht opdracht voor strategievorming daar waar leveranciers/ partners zijn betrokken.

Dat is makkelijk gezegd. Maar, in veel zorgorganisaties maakt inkoop überhaupt geen deel uit van de strategische laag van de organisatie. Het gevolg is dat er vaak naar inkoop wordt gekeken als een administratieve serviceafdeling. Of dat van inkopers die begraven zijn onder operationeel werk, wordt gevraagd om strategie en beleid te maken. 

Samenwerking vraagt om on-eye-level afstemming

Er is nog een ander aspect dat vraagt om strategische aansturing van inkoop: Als je wilt samenwerken met andere organisaties in zorgprojecten, dan vraagt dat om een harmonisatie van bijvoorbeeld diensten. Of bij samen inkopen van materialen, hoe legt iedere organisatie een afgewogen stem in de weegschaal? Hoe realiseer je dit als de verschillende zorginstellingen allemaal inkopers afvaardigen met een andere focus (strategisch, tactisch, operationeel)? Hoe borg je dat in iedere organisatie de zorgprofessionals op een gelijkwaardige wijze worden betrokken in het inkoopproces, zodat hier onderweg geen hickups in ontstaan? Laat je de inkopers allemaal de dokters proberen te motiveren om mee te werken? Of geef je de zorgprofessionals en bedrijfsvoerders ook een kader of opdracht mee ten behoeve van de inkoop-bedrijfsvoering? *

Waarom zou je verder nog willen samenwerken met andere zorginstellingen op inkoopgebied? Nou, voorbeelden te over. Er wordt al heel veel samengewerkt in de zorg. Met vaak heel veel passie geven inkoopprofessionals samen vorm en invulling aan duurzaamheidsinitiatieven, interpretatie van wet- en regelgeving, scholing & training en ook zijn er veel voorbeelden dat er gezamenlijk wordt ingekocht.

*Het is van essentieel belang dat de organisaties achter de vertegenwoordigende inkopers ook duidelijk worden aangestuurd, meegenomen. Zomaar 80% van de (doorloop) tijd van inkooptrajecten gaat vaak verloren voor de inkopers aan intern overleg en verwoede pogingen om draagvlak te vinden voor ook samenwerking van de gezamenlijke en belanghebbende afdelingen. Terwijl de inkopers opgesteld staan om de markt uit te dagen, extern dus!

Samenwerking = volume!

Bij de inkoop van medische materialen wil het in het medisch domein vaak onvoldoende vlotten. Ja, ik kan heel veel goede voorbeelden opnoemen. Maar het raakt uiteindelijk het topje van de ijsberg nog niet.

In het medisch domein is namelijk sprake van een enorme machtsdisbalans:

In Europa zijn zo’n 15.000 ziekenhuizen (publiek & privaat), die samen zo’n 170 miljard euro aan medische hulpmiddelen uitgeven. Het leeuwendeel van alle inkoopuitgaven voor medische middelen van deze organisaties zit bij slechts 50 leveranciers terwijl de ziekenhuizen ongecoördineerd zijn. (Bron XMED-IQ)

Als je de tegenstander wilt uitdagen bij voetballen moet je natuurlijk ook op de helft van de tegenstander komen. En dat is precies wat de grote leveranciers doen. In ieder land zit een aparte vestiging die het “spel” speelt op de speelhelft van de zorginstellingen.

Het symptoom wat hieruit voortkomt is schokkend. 100% identieke producten met soms een tienmaal hogere prijs in het ene land ten opzichte van andere landen. En de hefboom voor die kosten zit hem meestal in factoren zoals zorgverzekeraars die een rol hebben bij vergoedingen of volumes die in het ene land groter zijn dan in het andere. Het volume is bijvoorbeeld groter omdat het land nu eenmaal groter is. Maar het kan ook zo zijn dat in bepaalde landen al landelijk of regionaal wordt opgetrokken. Tijdens de HBO werden deze zaken uitstekend gepresenteerd.  

Leveranciers leveren in beginsel allemaal waarde voor de patiënt. Echter, er zijn bij inkoop twee regels:

1. Concurrentiestelling draagt bij aan marktconformiteit
2. Volume reduceert de prijs (massa = kassa)

Als we dus een evenwichtige markt willen nastreven, dan zullen die 15.000 instellingen vormen van samenwerking moeten gaan vinden. Eerst klein, dan groot.  Samen in concurrentie stellen en de volumes bundelen. De middenlijn van het veld oversteken en met elkaar “voetballen” op het gehele wedstrijdveld. De organisatie XMED-IQ en HealthProc Europe, de organisatoren van de procurement summit in Parijs, zetten zich in voor deze samenwerking.

De inrichting van inkoop in zorginstellingen kost tijd en vereist inzicht in de organisatie en de markt

Zonder begrip van de organisatie, haar doelen en de professionals, zal het onmogelijk zijn om een effectieve inkooporganisatie neer te zetten. Laat u daarom als bestuurder adviseren. Maar start eerst eens met het stellen van een paar simpele vragen:

1. Wat zijn de inkoopuitgaven per jaar en hoe hebben die zich ontwikkeld?
2. Hoeveel % van de inkoopuitgaven is in concurrentie gesteld? En gecontracteerd?
3. Wat zijn de strategische leveranciers van de organisatie? Waarom?
4. Is er een inkoopbeleid en worden de beleidspunten nageleefd?

Als 1 vraag van de 4 niet of nauwelijks beantwoord kan worden, is het dus tijd voor actie!

Dulmedix BV richt zich op het leveren van support aan zorginstellingen met betrekking tot het managemen van hun kosten, het organiseren van inkoop en het verbinden van organisaties die willen samenwerken.